Branche: Agenturen
Agentur: Branders
Von Pascal Geissbühler, Branders Group
1.11.2011


Chief Brand & Talent Officer – Marke und Mitarbeiter gemeinsam führen.




Das Vereinen von Marken- und HR-Verantwortlichkeit als «Chief Brand & Talent Officer» in der Geschäftsleitung schafft Synergien für eine erfolgreiche Positionierung im Wettbewerb. Denn in der Service-Ökonomie sind Mitarbeitende die wichtigsten Botschafter der Marke. Sie sind das eigentliche Markenversprechen.

Die moderne Markenführung folgt nach wie vor dem Grundsatz «Branding follows strategy». Die Unternehmensstrategie definiert die langfristigen Grundsätze für die Markenstrategie. Dasselbe gilt für die HR-Strategie. Doch in vielen Unternehmen entstehen noch zu oft unabhängige und wenig koordinierte Marken- und HR-Strategiepapiere. Dies geschieht meist aufgrund organisatorischer Rahmenbedingungen und noch nicht erkannter Synergiepotentiale und führt zu einer wenig effizienten Implementierung der Unternehmensstrategie. Immer grössere strategische Herausforderungen erfordern eine enge Zusammenarbeit der beiden Bereiche, sei es in der Rekrutierung oder in der Entwicklung und Bindung bestehender Mitarbeitenden.

Marke wird durch Mitarbeiter erlebbar
Eine starke Marke lebt von den Menschen, die sie repräsentieren. Dies gilt traditionell für alle Dienstleistungsunternehmen. Immer mehr Unternehmen entwickeln sich von produkt- zu kundenorientierten Organisationen mit dem Anspruch, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zu verstehen und mit entsprechenden Angeboten darauf zu reagieren. Dies setzt seitens Mitarbeitenden ein hohes Kunden- und Serviceverständnis voraus. Die Erwartungen an sie sind hoch, der Mitarbeiter wird mit der Marke zum zentralen Differenzierungsfaktor. Er löst das Markenversprechen ein, als «Proof Point» jenseits klassischer Kommunikationsmassnahmen. Die Realität sieht leider oft noch anders aus: Die Kommunikation verspricht Einzigartigkeit, der Umgang mit dem Kundenservice oder in Beratungen beweist höchstens Durchschnitt. Mitarbeitende sind oft die zentrale Schwachstelle im Markenerlebnis: Sie sind sich ihrer Rolle zu wenig bewusst, ihr Wissen über die Unternehmensmarke ist teilweise gering, ihr Verhalten dementsprechend kaum an der Marke ausgerichtet. Darum ist entscheidend, bereits bei der Rekrutierung den «richtigen» Mitarbeiter als künftigen Einlöser des Markenversprechens zu gewinnen, diesen entsprechend zu schulen und langfristig an die Marke zu binden. Das Erreichen dieses Ziels beginnt nicht erst in der Rekrutierung, sondern bereits viel früher im Abgleich von Marken- und HR-Strategie.

Marke als Synergiepotential nutzen
Auf Basis der Unternehmensstrategie definiert die Markenstrategie, welche differenzierende Position die Marke im Wettbewerb einnehmen soll (Markenpositionierung) und wofür die Marke steht (Markenpersönlichkeit). Damit sind unter anderem die Markenwerte definiert, die ein klares Selbstverständnis widerspiegeln, sowie Stilelemente, die klar machen, wie die Marke wahrgenommen werden will. Diese inhaltlichen Grundlagen können und müssen auch Wegweiser der HR-Strategie sein. Wichtig ist dabei Einfachheit: Markenwerte vermitteln den Mitarbeitenden, welches Verhalten erwartet wird. Oft tauchen aber in HR-Strategien eigens definierte Werte in Vielzahl auf, was eine Operationalisierbarkeit nur erschwert. Zu viele Werte schaffen unnötige Verwirrung. Es reichen wenige, dafür in ihrem Zusammenspiel differenzierende und gemeinsam getragene Werte, die direkt in die Stellenprofile, die Mitarbeiterbeurteilung (Performance-Messung), Personalentwicklung sowie die gesamte Markenkommunikation einfliessen.

Marke als Begleiter im «Lebenszyklus» eines Mitarbeiters
Die Marke begleitet den Mitarbeiter in all seinen Phasen, die er im Kontakt mit dem Unternehmen durchlebt: Vor der Bewerbung, während des Bewerbungsprozesses, als Mitarbeiter bis hin zum Unternehmensaustritt sowie gegebenenfalls später als «Alumni» und Pensionär. Ein Lebenszyklus aus HR-Sicht mit den wesentlichen Prozessen von der Rekrutierung über das On-Boarding, bis hin zum Coaching & Development. Die Marke vermittelt intern wie gegenüber Kunden in jedem Kontakt und in jeder Phase ein Erlebnis, das gestaltet sein will. Sie vermittelt den roten Faden, die zusammenhängende Geschichte.

Marke hilft, Wandel zu gestalten
In Zeiten zunehmender Reorganisationen sind die HR-Abteilungen im Change-Management gefordert. Insbesondere in Rebranding-Prozessen bietet die Marke Unterstützung zur Sinnstiftung. Sie visualisiert und macht in wenigen Worten klar, was die Strategie in trockenen, textlastigen PowerPoint-Folien vermittelt. Mittels Bilder schafft sie ein Identifikationsangebot, ein Wandelbild für Kopf und Herz. Nicht nur um verständlich zu vermitteln, wohin die Reise geht, sondern auch mit dem Ziel, ein Stück Unternehmenskultur zu werden.

Marke und Mitarbeiter aus einer integrierten Perspektive Umso wichtiger ist somit ein gemeinsames Verständnis der Bedeutung von Marke und Mitarbeiter, repräsentiert in der Geschäftsleitung und umgesetzt in gemeinsamen Prozessen und Projekten von Kommunikation und HR. Zum Beispiel für das Erarbeiten der inhaltlichen Grundlagen der Markenstrategie einerseits, andererseits für die Entwicklung der Arbeitgebermarke im Arbeitsmarkt (Employer Branding) sowie für die interne Verankerung der Marke (Internal Branding) mittels Schulungen in der Personalentwicklung. Die Gefahr, dass beide Disziplinen in ihren gelernten und etablierten Einzelsichtweisen verharren, ist gross. Doch die gemeinsamen Herausforderungen machen deutlich, wie wenig zielführend eine isolierte Betrachtungsweise ist. Die Marke findet im HR ihren wichtigsten Partner und Multiplikator, das HR erhält mit der Marke ein effizientes, nachhaltiges und vor allem kommunikatives Instrument zur Gestaltung seiner Aufgaben. Sowohl Kommunikations- als auch HR-Mitarbeitende rücken einander in ihrer Funktion als Multiplikatoren der Marke näher. Beide werden als kunden- bzw. mitarbeiterorientierte Partner und Berater gefragt sein, die helfen, die Marke erlebbar zu machen. Dies bedingt in allen Projekten und Prozessen einen engen Einbezug der Business-Leiter, welche die Chance dieser Verknüpfung erkennen müssen. Ihnen dient der Mehrwert. Und letztlich dem Kunden.

Zum Autor:
Pascal Geissbühler ist Strategy Director bei der Beratungsagentur Branders in Zürich.









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