Branche: Agenturen
Agentur: Branders
Von Pascal Geissbühler, Branders Group/Zürich
3.12.2013


Employer Branding – die richtigen Talente gewinnen.




Die Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber gehört zur strategischen Unternehmensführung. Dabei geht es um einen integrierten Prozess vor, während und nach der Bewerbung.

 

Die zum Unternehmen passenden Mitarbeiter zu finden, ist keine leichte Aufgabe. Ein gezieltes Employer Branding kann dazu beitragen, diese Herausforderung zu meistern. Was sind die Erfolgsfaktoren? Wie gestaltet sich ein Prozess?

 

Das Ziel von Employer Branding ist die strategische und langfristige Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber – gegenüber potentiellen und bestehenden Mitarbeitenden. Auf Basis der Markenpositionierung wird das Profil als Arbeitgeber definiert und konsistent an allen Kontaktpunkten vor, während und nach der Bewerbung zum Ausdruck gebracht. Im Fokus steht dabei die Mitarbeitergewinnung und -bindung.

 

Ein integriertes Brand & Talent Management

Ob in Krisenzeiten oder in wirtschaftlich entspannteren Zeiten – passende Mitarbeiter zu finden ist eine Herausforderung. Dabei ist die Qualität des Personals längst ein kritischer Wettbewerbsfaktor, der gerade im hart umkämpften Konkurrenzumfeld – entscheidend ist. Noch all zu oft allerdings sind Mitarbeiter der Schwachpunkt im Markenerlebnis. Wer ärgert sich nicht regelmässig über die mangelnde Servicequalität gerade bei Marken, die in Imagekampagnen gerne ein glänzendes Bild abgeben. Kurz: Das Thema Marke und Mitarbeiter ist von zentraler Bedeutung und dazu gehört auch die Positionierung der Marke im Arbeitsmarkt.

 

Entscheidend für den langfristigen Erfolg des Themas ist die Vernetzung der beiden strategischen Funktionen Marke und Mitarbeiter. Die Grundlagen von Unternehmens-, Marken- und HR-Strategie sind aufeinander abzustimmen. Auch die institutionelle Verknüpfung ist unabdingbare Voraussetzung für die langfristige Verankerung. Dies mag für Experten der Markenführung selbstverständlich erscheinen. In der Realität zeigt sich allerdings ein anderes Bild. Die disziplinenübergreifende Zusammenarbeit findet noch zu wenig statt. Die HR-Abteilungen sind kaum in die Themen der Markenführung eingebunden. Erst wenige Unternehmen haben die Synergien erkannt und gehen dazu über, das Brand & Talent Management organisatorisch zusammenzuführen.

 

Klären der Erwartung und des Handlungsbedarfs

Oft bestehen bei Projektbeginn divergierende Erwartungshaltungen bezüglich dem Thema Employer Branding. Darum gilt es in der Analyse den Status Quo und den Handlungsbedarf zu evaluieren, dabei sind Quellen wie Markt- und Mitarbeiterbefragungen sowie Konkurrenzanalysen zu berücksichtigen. So kann sowohl eine Innen- wie auch eine Aussensicht erlangt werden. Denn die Bedürfnisse im Arbeitsmarkt sind im Wandel: So war vor einigen Jahren die Verdienstmöglichkeit bei Hochschulabsolventen ein wichtiges Kriterium. Heute sind gemäss Studien (Kienbaum 2012) für 70 Prozent die Entwicklungsmöglichkeiten entscheidend.

Im Weiteren dient das Stärken-/Schwächen-Profil, das in einem interdisziplinären Projektteam und unter Miteinbezug des Managements erarbeitet wird, als wichtige Grundlage für die Entwicklung der Employer Branding-Strategie.

 

Employer Branding-Strategie als Grundlage

Je nach Grundlagen der HR-Strategie sind die Marktsegmente und damit die Zielgruppendefinition zu spezifizieren. In vielen Unternehmen herrscht bezüglich der qualitativen Anforderungen an die Zielgruppen noch wenig Klarheit: Was sind typische Profile und Qualitäten an künftige Mitarbeiter? Neben dem Definieren der langfristigen Ziele und der Zielgruppen sowie der Verantwortlichkeiten und Prozesse geht es darum, die spezifische Arbeitsmarktpositionierung zu erarbeiten. Dabei gilt es abzuwägen inwiefern die Inhalte der Unternehmensmarke relevant genug definiert sind für den Arbeitsmarkt, respektive inwiefern die Unternehmensmarke detailliert und ergänzt werden muss mit arbeitsmarktrelevanten Themen. Als Resultat des Verdichtungsprozesses liegt ein Arbeitgeberversprechen vor: Das sogenannte Employer Value Proposition Statement (EVP) bringt das Profil und den Anspruch als Arbeitgeber auf den Punkt. Entscheidend für eine glaubwürdige Umsetzung ist, dass über Zeit HR-Angebote entwickelt werden, die das Versprechen einlösen – als erlebbare «Proof Points». Wie in jedem Positionierungsprozess ist die Fokussierung auf wenige Themen eine Voraussetzung für den Erfolg.

 

Die Employer Branding-Strategie bildet das inhaltliche und organisatorische Gerüst für das Kommunikationskonzept, welches Kernbotschaften und Massnahmen je Zielgruppe festhält.

 

Konsistentes Erlebnis an allen Kontaktpunkten

Ob bei Rekrutierungskampagnen, auf der Job-Rubrik, auf Social Media- oder Karriere-Portalen, beim Studium der Stellenanzeigen und Stellenprofile, beim Besuch einer Messe, im Bewerbungsprozess oder als Mitarbeiter im Berufsalltag: Jeder einzelne Kontaktpunkt vermittelt potenziellen bzw. bestehenden Mitarbeitern ein einheitliches Lebensgefühl und überzeugt auf allen Kanälen. In der Kommunikation sowie im physischen, erlebbaren Kontakt. So kann das Potenzial von Employer Branding in allen Wirkungsdimensionen optimal ausgeschöpft werden.

 

Die Massnahmen der Implementierung sind auf die Ausgangslage und die Zielsetzungen abzustimmen. Es gilt die Kontaktpunkte zu identifizieren, zu priorisieren und phasenweise zu etablieren. Hierfür ist es nützlich, einen unternehmensspezifischen «Employee Lifecycle» zu etablieren, respektive die Kontaktpunkte in der Mitarbeiterlaufbahn festzulegen. Dabei können je nach Unternehmen verschiedene Phasen unterschieden werden: von der Rekrutierung, Onboarding, Leistungsbeurteilung, Entwicklung und Förderung bis hin zur Trennung und dem Alumni-Management.

 

Profilierung dank Employer Branding

Es gibt mittlerweile einige Unternehmen, die das Thema Employer Branding für Imagekorrekturen der Unternehmensmarke nutzen. So setzt McDonald’s Deutschland seit einigen Jahren auf eine breit angelegte Imagekampagne, welche die Chancenvielfalt für Mitarbeiter portraitiert und so Vorurteile gegenüber dem Unternehmen aus dem Weg zu schaffen versucht. Dabei liegt der Fokus stark auf Mitarbeiter-Testimonials, um einen echten und authentischen Eindruck zu vermitteln.

 

Das staatlich dominierte Grossunternehmen Deutsche Telekom dient als weiteres Beispiel für den erstrebten Imagewandel über Employer Branding: Seit 2011 werden in einer Arbeitgeberkampagne unter dem Markenclaim «Erleben, was verbindet.» die Kernthemen Duale Karriereplanung, Elternzeit, flexible Arbeitszeitmodelle und mobiles Arbeiten positioniert.

 

Auch für bis anhin gegenüber einer breiten Öffentlichkeit nur wenig kommunizierende Unternehmensgruppen wie die BMW Group dient Employer Branding zur übergreifenden Profilierung als nachhaltige Gruppenmarke.

 

Die Beispiele illustrieren die strategische Bedeutung des Employer Branding für die Markenführung sowie den starken Imagetransfer und die Synergien zur Unternehmensmarke.

 

Erfolgsfaktoren für das Employer Branding

Für die nachhaltige Verankerung sind unterschiedliche Faktoren entscheidend. Ein interdisziplinäres Team – Vertreter der HR- und Kommunikationsabteilung wie auch der Linie – ist ebenso zentral wie das Involvieren des Top-Managements. Nicht zu unterschätzen sind frühzeitige Schulungen für Mitarbeiter in den Bereichen HR bzw. Kommunikation sowie das Bereitstellen von praxisorientierten Hilfsmitteln, die bei der Implementierung des Arbeitsmarktauftrittes unterstützen. Denn der Erfolg von Employer Branding ist nicht zuletzt abhängig von den Menschen, die den Arbeitgeber repräsentieren und die passenden Kolleginnen und Kollegen einstellen.

 

Schliesslich erlaubt das systematische Monitoring laufende Optimierungen bzw. eine kontinuierliche Weiterentwicklung, um so auf aktuelle Zielgruppenbedürfnisse und Marktgegebenheiten zu reagieren. Denn Employer Branding ist, wie Markenpflege überhaupt, ein kontinuierlicher Prozess, der nie abgeschlossen ist.

 

 









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